1月（yuè）6日訊 熱刺主帥弗蘭克（kè）出席對伯恩茅斯的賽前新聞發布會，談到曼聯主帥阿莫林下課一事。

問：考慮到阿莫林身上發生（shēng）的事，你在麵試曼聯失敗後是（shì）否覺得這是（shì）一種“幸運的（de）避開”？

我可能會重複上次新（xīn）聞發布會（huì）關於馬雷斯卡的回答。我們不清楚幕後發生了什麽，這需要你（nǐ）們或（huò）者長（zhǎng）期跟蹤曼聯的（de）記者來判斷。

問題可能出在主教練、所有權、管理層，或者是步（bù）調（diào）不一致，無論是什麽。通常主教練辭職或被解雇，最常見的就是這些原因。在我看來，這又（yòu）是一個例子（zǐ），說明如果頻繁更換俱樂部關鍵人員，比如主教練、體育總監，就很難實現（xiàn）可持續的成功（gōng）。

我認為如果你認為找到了合適的人，並且步調一致，就應該長期堅持。現在這兩家俱樂部都在一（yī）年（nián）半內換了人。再次強調，我（wǒ）不是在評判，隻是在陳（chén）述事實。

從頂層設計到落地實踐，數據要素的（de）價值釋放正從“盆景”走向“風景（jǐng）”。中國城市報記者了解到，在數據（jù）基礎設施方麵，多地正加快建設城市級數據存力中心，為AI模（mó）型訓練提供豐（fēng）富“養料”；在高質量數據集培育上，通過政企合作（zuò）共建（jiàn）行業數據集實驗室，有（yǒu）效提升了中文語料占比；在（zài）人才隊伍（wǔ）建設中，通過“政產學研用”協同機（jī）製，加快培養複合型數據人才。這些係（xì）統性布局、創新性施策，為數（shù）據要素與AI的深度融合奠定了（le）堅實基礎，推動數據要素從“資源（yuán）化”向“價值化”加速（sù）躍遷。

在足壇，你贏了一場球，鐵皮保溫踢得漂亮，就好像身在天堂，你（nǐ）輸了，踢得不好，就好像跌入地獄。最成功的俱樂部往往是那些（xiē）所有權、管理層（céng）和主（zhǔ）教練長期保持一致，能（néng）夠屏（píng）蔽外界噪音，專注於背後（hòu）進步的。過程總會有（yǒu）起伏，但希望（wàng）隨（suí）著時間的推移，上升的勢頭能越（yuè）來越多。那樣，你們就能一起成就大事。這方麵最典型的三個最（zuì）新（xīn）例子，當然是利物浦、曼城和阿森納。

問：你提到（dào）你（nǐ）在熱刺和在布倫特福德作為“主教練”工作得很開心。阿莫林似乎認為他是“經理”，盡管他的頭銜是主教（jiāo）練。這隻是細（xì）微差（chà）別還是區別很大？

我不確定，我（wǒ）認為現（xiàn）在的趨勢是所有俱樂部都設有體育總監或技術總監，無論叫什麽。無論你是經理還是主教練，上麵總會有人。如果你是經理，我想上麵還有董事會主席或者首席執行官（guān）吧？不同俱樂部有不（bú）同的架構。很可（kě）能，無論你是主教練還是經理，都不意味著你就（jiù）能掌握金庫的鑰匙。

你不能隻是打開金庫，拿出幾百萬，隨心所欲（yù）地買人而不負任何責任。所以對我來說，無論你是什麽頭銜（xián），主教練、體育總監、所有者（zhě）、管理層（céng）之（zhī）間總是需（xū）要協作（zuò），確保大家在所做的事情上（shàng）完全一致。

有時會有分歧。我們都有進取心，都充滿競爭意（yì）識，但（dàn）最終需要完全一致。再說（shuō）一次（cì），這才是能取得（dé）最大成功的地方。